沉静领导-第9章
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或者觅出一些它违背的神圣格言来的话，都有可能遭到否定。无论如何，所有这些，不过是拿观念而不是用名人来玩同样的“找碴儿”游戏罢了，没高明到哪儿去。
或许现实地判断领导者们动机的最好方法，是观察他们隐含的东西，观察他们日常生活中被哲学家威廉姆·詹姆士称做“现金价值”的东西7。对于那些想要在艰难的、动荡的、混乱的环境中做自己该做的事情的人们来说，有四条原则是非常清楚的。
第一，做事要有主见，不要被混乱的动机弄昏头脑。在史前时代，一种叫做剑齿虎的可怕动物经常会死掉，不是因为与其他动物搏斗，而是因为踏入满是淤泥的沟壑里逃不出来。动机往往是复杂的，只有在特殊情况下才看得清楚，因此很容易成为无休止的调查、研究、灵魂分析和内心窥测的焦点。由于动机的混合性和复杂性，关于它们到底是什么或应该是什么的讨论可以无穷无尽地进行下去。这会导致消极状态和无所作为。当自我反省像小猫一样开始转圈追逐自己尾巴的时候，当同样的念头一次又一次涌起的时候，我们往往需要休息一下，与别人谈谈，而后得出一个行动计划来。
第二，不要因为你的动机是混合而复杂的，就认为自己不能胜任，或者可以躲避领导的责任。哲学家康德曾经写道：“从人性弯曲的本质中，我们得不到任何直截了当的东西。”康德之所以会这样说，是因为他真正理解了人们行为的原因。我们必须拨开迷雾，现实地看清楚其他人和我们自己的真实面目。这意味着认识到性格和动机是不断变化的、复杂难测的。它意味着承认领导者受到了若干方向不同的力量的合力的驱使。有些是有意识的，有些则是无意识的；有些是理性的，有些则是感性的；有些是自私的，有些是高尚的，有些则只是并不符合这种严格的道德划分而已。领导者工作的动力，有时是可以说明、可以解释的。在其余的时候，我们所能得到的解释只有：“我只是觉得自己应该做一些事。”
第三，相信自己，也相信自己的动机，尤其在它们让你觉得无所适从的时候。内心的矛盾冲突往往告诉你一些重要的东西。同样，当你绝对清楚地看到道义上的真相时，千万要悬崖勒马。道义上的确定性可能是盲目而危险的。一句老话建议人们在其他人都陷入恐慌的时候保持清醒。更深层次的观点是，如果你在别人都感到迷惑和沮丧的时候保持清醒，恐怕是因为你不了解事情的真相。
第四，在迎接一个严重的道德挑战之前，确保你自己的安全。沉静型领导者之所以站出来，采取行动，担起风险，是因为他们想要帮助别人，也是因为他们的利益、感情、自尊和抱负受到了威胁，就像柯特兹和杰弗逊一样。他们有所行动，一部分是由于涉及到了他们的切身利益。他们的动机并不是悲天悯人的，但他们有足够的善良和足够的力量。就像一个沉静型领导者说的那样：“既是为了自私的原因，也是为了基本的道义，我选择了迎接挑战。”
这常常就是沉静型领导者坚持、忍耐和成功的原因。他们的动机足够复杂、足够利己，使得他们能够避免自我伤害和自我牺牲。相反，他们找到了往往颇具创造性的途径，通过幕后的工作来改善世界—谨慎地、缓慢地、渐进地、耐心地。他们遵循的是特殊的策略和战略，后面的章节将对它们进行详细的描述。
导语
《沉静领导》机械工业出版社作者：小约瑟夫巴达拉克
在面对挑战的时候，卓有成效的领导者很少为了得到“答案”而贸然行事。相反，他们的做法与传统的领导理念大相径庭。他们常常会想方设法，求来、借来或是偷来一点时间，而不是立即向目标发起冲锋。
这种策略往往可以决定是非成败。时间使湍急的水流变得平静而澄清；时间使人们能够与别人一同讨论他们的处境，然后自己把事情仔细地想个明白；时间使人们有机会去评价、认知自己的真正责任，使他们内心深处的本能浮现出来；时间给了人们观察和学习的机会，使他们理解人与事物之间相互作用的细微之处，在事态变化中寻找模式和机会。
当然，有些情形下，人们是没有时间可争取的。在一个案例中，某家新创公司的首席财务官（CFO）把一名年轻的会计师叫进了自己的办公室。“你没有把这两个客户的收入登记入账”，他说，“我要求你坐在我的办公室里，现在就把它完成。”这项收入是关于一个远未完成的软件项目的。无论这名会计师，还是这位CFO都知道如果现在就计入这笔收入的话，显然是违背了会计的基本原则。他们还知道更高的账面收入会给公司计划在下个月股票公开发行带来好处。但当这名会计师提出反对的时候，他的上司打断了他。“听着，”他说，“给我坐下，照我说的去做。”拖延时间或争取时间显然是办不到的。
像这样的情况下，常常会发生伟大的故事。我们可以假设自己是这名会计师，想想我们会怎么做。我们可能，也应该敬佩那些冒着很大的风险和压力，为坚守自己的原则挺身而出的人。在这个案例中，这名会计师拒绝了上司的要求，走了出去。虽然后来那位CFO改变了主意，股票的公开发行也取得了成功，而那名会计师却不久就到其他地方去工作了。但是，至少他会为捍卫自己的原则感到骄傲。
英雄主义模式的观点认为，像这名会计师这样做出破釜沉舟的抉择，才是负责任的领导行为的典范。但是这种场面的戏剧性使我们夸大了它发生的频率。大多数时候，管理者面对的现实和道德的挑战是单调的、寻常的、微妙的。因此，人们很容易忽略或者轻视它们。但由于这些日常的情况往往比它们最初看起来要复杂得多，因此，减慢旋转木马的速度，仔细而耐心地检查周围环境，是相当重要的。
当然，争取时间看上去有点不符合潮流。有太多的杂志封面都告诉我们说，我们生活在一个日新月异的世界里，工作在一个网络时代。那些对一家公司的反应速度和工作质量不满意的顾客，往往在催促过两三次后就去找它的竞争对手做生意了。在此前“黑暗”的时代
里—其实也就是二三十年前，做出决定总需要一个正式的、排场浩大的过程，像西班牙大型帆船的行驶指挥一样，需要经过一系列毫无意义的官僚主义程序。解决问题的基本原则本应是“准备，瞄准，开火”，而今，我们得到的命令却是“开火，准备，瞄准”。
在这样一个世界中，争取时间真的有意义吗？答案令人惊讶—是的。那些告诉我们必须以多么快的速度做出决定、采取行动的人，正是告诉了我们事态有多么复杂、多么混乱。这个不断变化、无从预测的世界，往往会使人们没办法立即对那些变幻而复杂的问题给出答案。当沉静型领导者第一次接触某个问题的时候，他们常常会觉得无法确定、踌躇不决—就像某个人所说的那样：“我真希望知道自己应该从什么地方开始。”这种不确定感并不是懦弱或昏庸的表现，它通常是一种对未来诚实深刻的直觉。事后，当人们回顾时，大多数人都会发现许多开始的时候不曾看到的选择、差别、可能性、附带效果和隐患。
雄心勃勃的成功人士经常发现自己尽量想方设法去和新的问题、新的机会、新的客户、新的同事打交道。他们毫不犹豫地，至少是迅速利落地解决新出现的或者意外发生的事情，结果是提高了获得被一些医学院称做“SSW奖学金”的可能性—做到了迅捷、明确，但结果却是错误。
卓越的领导者把纷繁复杂视为人生的真谛，并不急于求成。他们理解那句俗谚“人生如同战场，捷径即是雷区”的道理。因此，他们在做出决定或采取行动之前，通常会设法准备好一片缓冲地带。但这样做是非常有挑战性的，因为我们生活的这个世界往往要求的是结果，而且是立即得到的结果。
沉静型领导者如何迎接这个挑战？下面我们将仔细分析管理人员面对的一个普遍的困境—上司盯着你要你马上得出结果，你为争取时间可能会采取的策略。其中一些策略可能会被滥用，但在人们努力设法在困境中做出良好决定的时候，它们往往是关键的因素。
谁会被解雇？
《沉静领导》机械工业出版社作者：小约瑟夫巴达拉克
在当上路易斯顿银行某中型分行的总经理不久，威廉姆斯就认识到了争取时间的重要性。在他得到提升的时候，一位前任的副总经理曾经告诉他，这家分行正处于“过渡时期”，而他发现这只不过是“烂摊子”的委婉说法罢了。
路易斯顿银行刚刚完成一次昂贵的对信息技术系统的彻底革新，但这同时也使分行拥有了更多贷款权力，使后台的运营更加集中，使总部人员能够更好地监督分行的表现。由于竞争日益激烈，好几家当地的银行都倒闭或是合并了。威廉姆斯感到自己的一举一动都在别人的注视下—一半是由于新设的监督系统，另一半则是因为作为一个33岁的人，他现在终于开始负起了银行盈利和亏损的责任，而他的薪水很大程度上依赖于分行的经营状况。
威廉姆斯接手的时候，分行有55名员工。在工作开始两个月后，其中的一些人给他带来了头疼的问题。56岁的珍妮特在银行工作了20年，现在是两名首席出纳员之一。威廉姆斯听人抱怨过她对待客户很粗暴，但并没有亲眼见过。当他向珍妮特提起这件事的时候，她哭了起来，不承认自己做了任何错事，并声称由于年龄的缘故她受到了歧视。33岁的阿什莱是另一名首席出纳员。威廉姆斯对她的工作印象颇深，打算提拔她为出纳主管，但是阿什莱拒绝当珍妮特的上级，并且正准备休产假。
詹妮弗和约翰是两名首席信贷员。詹妮弗做任何事都照本宣科，而且只接待那些走进银行大门的客户。约翰看上去还很有潜力，但似乎对向他提出的建议和业绩奖金承诺没什么反应。凯瑟琳是詹妮弗和约翰的工作助理，她是一个没有孩子的寡妇，在银行干了30年，现在正在癌症手术的恢复期。她总是生病，行动和走路都慢吞吞的，但她不愿意求助于银行的残疾人福利项目，因为就像她所说的：“我的人生快结束了。”威廉姆斯觉得凯瑟琳的问题尤其让他觉得痛苦，因为他自己的母亲3年前就是死于癌症。与此同时，他知道没有她的全力支持，约翰和詹妮弗是做不好工作的。
请注意，所有这些问题都没有什么特别之处。所有的管理人员都常常会与身体不好、表现欠佳，或是说了不该说的话、做了不该做的事的员工打交道。而威廉姆斯处理这些问题的时候，需要面对的是许多管理人员非常熟悉的环境—承担着立刻要求结果的压力。总之，摆在威廉姆斯面前的是一些日常的问题。
尽管威廉姆斯希望很快处理掉这些问题，他却无法做到。除了“平淡无奇”之外，所有这些日常的问题无论在实际上还是道德角度上，都比它们看上去要复杂得多，而且搀杂着明显的不确定因素。珍妮特真的粗暴对待客户了吗？为了将她解雇或者降职，他需要搜集多少证据？凯瑟琳还需要多长时间才能恢复健康？银行应该给她多长时间？怎样才能激励约翰和詹妮弗？或许应该培训他们，但这需要时间；或许应该给他们新的物质刺激，但这需要得到总部的批准；或许他们应该被撤换，但是根本不可能在短期内找到和培训出新的信贷员。威廉姆斯面对的问题远远多于答案，他显然需要时间来考虑。
他需要时间还有另外一个理由：面对着一大堆新的员工和新的压力，他需要足够的喘息空间来整理思绪，弄清自己伦理上的责任。对那些面对他这类问题的人，现在流行的建议是去咨询自己的“道德指南针”。基本的观点是，当人们在道德问题上感到迷惑的时候，“道德指南针”可以给他们指明“真正的方向”，并使他们走上正路。在直截了当、是非分明的情况下，这种简单而机械的类比可能会有些道理，但生活和工作往往没那么简单。威廉姆斯有若干互相冲突的责任，结果使他的指南针摇摆不定。对银行的所有者，对那些能否保住工作全凭他一句话的人，对他自己的价值观，尤其是坚持公平的原则，威廉姆斯有着明显的责任。没有任何简单的、发自内心的本能会告诉威廉姆斯，是应该从一个股东代理人的角度，还是从“同样是人”或者一个母亲死于癌症的儿子的角度，来看待凯瑟琳的问题。来自他上司的简单命令—马上降低分行的成本—执行起来比听上去要困难得多。
由于不能挨个解决这些问题，威廉姆斯也需要更多的时间。问题之间�
