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第16章

诸葛亮日记-第16章

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脖子粗地不相让,我打心眼里高兴:这才是干事业的气氛,是一个公司欣欣向荣的体现。我说你俩别争了,这样吧,咱们抓阄,谁抓着谁去。结果还是赵云抓了个“去”字。张飞却死不认输,我忙跟他说,以后公司有什么艰巨的任务一定优先他去。张飞这才极不情愿地回去了。
  赵云出马,经过精心策划、稳步实施,出色地完成了任务。
  我的如意算盘早就打好了:桂阳、武陵、长沙三个鞋业公司原来都属刘表,后来趁乱各自独立,又纷纷挂靠在曹魏公司名下。我这次想趁曹操不注意把这三个公司一网打尽,这三个公司所属市场也就连成一片都归我们了。具体工作分配上,为求速效,必须提起项目主持人的斗志和竞争意识,我的想法是以赵云取桂阳以激张飞邀功之心,以张飞的成功激关羽,使其生主动取长沙之意。这样你争我抢事才好办。
  现在第一步已成功,今晚酒后我特意把张飞叫到我屋里,让他明天出发去取武陵,张飞高兴得手舞足蹈地回去准备了。等武陵事成,我打算把赵云、张飞的功劳写信告诉关羽,并询问他长沙公司谁能解决掉。
  至于结果,已尽在我掌握之中了。
  我的成功心得:让能人动起来——我的以“无为”促“有为”战术
  于不经意间见真章,这是我使得关、张、赵、黄等高管人员有序竞争,争当排头兵的巧妙之处,这也是我对老子“无为而治”管理思想的化用。
  有人认为,“管人”不就是施展手中的权力,通过一条三寸不烂之舌,让别人“俯首称臣”吗?事实上,“管人”可不那么简单,它是一门高深的学问。你不能因为自己是“领导”就对别人颐指气使,吆五喝六;也不能对下属平等到他们瞧不起你、不把你当回事的程度;你不能玩弄权术,让别人都觉得你黑你坏,也不能诚实到你心里有什么事别人马上就能看出来;你既不能城府太深,用心太过,也不能嘻嘻哈哈,随随便便;既不能冷酷到不近人情,又不能脸皮太薄,心肠太软。你既要做到和蔼可亲、平易近人,又必须令出禁止,威严有度;既有菩萨心肠,又有魔鬼手段……可见,管人是一门艺术,更是一套高深的谋略。
  老子曾教导领导者要无为而治。做到了无为,实际上也就是有为。不仅是有为,而且是有大为。《庄子》中有一段阳子臣与老子的问答。有一次阳子臣问:“假如有一个人,同时具有果断敏捷的行动与深入透彻的洞察力,并且勤于学道,这样就可以称为理想的官吏了吧?”老子摇摇头,回答说:“这样的人只不过像个小官吏罢了!只有有限的才能却反被才能所累,结果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美丽的斑纹才招致猎人的捕杀;猴子因身体灵活,猎狗因擅长猎物,所以才被人抓去,用绳子给捆起来。有了优点反而招致灾祸,这样的人能说是理想的官吏吗?”阳子臣又问:“那么,请问理想的官吏是怎样的呢?”老子回答:“一个理想的官员功德普及众人,但在众人眼里一切功德都与他无关;其教化惠及周围事物,但人们却丝毫感觉不到他的教化。当他治理天下时不会留下任何施政的痕迹,但对万物却具有潜移默化的影响力。”这才是老子“无为而治”的至理名言。
  当然,无为不是叫领导者完全撒手不管的意思。为了当个“无为”之官,提高个人修养,满足下属正当请求,这些都是领导者在放任无为之前,须先预作策划的,否则无为不但不能成为“无不为”,反而变成企业混乱、领导者下课的根源,这是身负管理重任的领导者所必须注意的。老子所提倡的“无为”与“清静”有三个方面的内容。第一,不要实行令下属负担很重的任务;第二,应该尽量少施行命令或指示;第三,对下属的各种活动尽量避免介入或干涉。
  那么,这是不是说领导者对一切都不管而无所事事呢?事实绝非如此。聪明的领导要随时留心下属的动向。要以悠闲自在的精神状态面对下属。就像鸭子若无其事、轻松自如地划过水面一样自然。
  “无为而治”的更深一层意思是为官领导者要懂得分离职权,为下属创造一个宽松环境。如果主管事必躬亲,连细枝末节、鸡毛蒜皮的小事都要过问、干涉,不但会打击下属士气,而且自己也会累得挺不住。
  身为领导者,为员工下属创造一个舒适宽松的工作环境是他的责任。日常的工作要交给其他人去办,将职权分离出去。如此一来,自己才会腾出精力构思经营大计。大权独揽,事必躬亲的领导,是不会坐稳官位的。
  其实,“无为而治”的精髓只是人力本身的“无所作为”,但制度本身则运行不违。严明法纪,制度严明,自然下属的注意力就转移到这些形式上的条文中,而不是管理者身上,管理者隐藏于制度之身后,以制度之“有为”行自身的“无为”,这才是真正聪明的管理之道。
  诸葛锦囊:
  有一个良性的竞争,会大大提高工作效率。竞争环境的创造,需要领导者有足够的智慧和技巧,不拘一格,才能使有形的竞争健康地成长于无形的氛围之中。
  7
  我的两次用人之失
  有人说我“任李严而严乱其纪,任马谡而谡败其功”。话虽不中听,却都是事实。这两次用人失误,断送了我两次唾手可得的胜利。
  李严也是一个干才,曾任分厂厂长,后被我提拔为主管原料供应的副总。那一次,我在市场一线督战,因原料供应不上,已严重影响了产品生产,进而影响到我的市场营销策略的执行。李严怕我责罚,竟谎称刘总下令既定的市场营销计划暂缓执行,才使他缓于供应的。我大吃一惊,虽不太相信,还是做了市场退却的安排。回去一问刘总根本没这回事。我气愤已极,即使把他开除也已于事无补。我的失误在于,李严做营销是把好手,出于对营销人员的偏爱我提拔他去当副总,但供应工作非其所长,才导致这种不可饶恕的错误。
  至于马谡的失误现在已是人人皆知,这次教训太惨痛了,直到现在想起来心里仍隐隐作痛。马谡这个人是MBA毕业,满腹经纶,平常开会他总能引经据典,把道理说得头头是道,问题剖析得明明白白,是我们蜀汉公司有名的营销理论家。平常,他也提出过几次极富创意和远见的营销建议,我采用后都取得了极佳的效果,更让我对马谡刮目相看,这让我产生了好好培养培养他,使其能担大任的想法。因其对我极为尊重和钦佩,我甚至想提携他将来接我的班,继承我的衣钵。正是这种想法做怪,才把毫无实战经验的马谡推向前线,任命他在街亭主持一项重大的营销行动。结果,马谡在行动中只知道照搬书本,犯了一个低级错误,而且恃于我的宠信和自己“理论家”的头衔,对于片区经理王平的合理化建议置若罔闻。王平是个有经验的老业务员,读书只到小学二年级。但经验丰富,颇有见识,我故意让他帮助马谡,只是最终也未能阻止马谡做出极端愚蠢的决定。其实,如果我不是出于那点私心,或者对马谡的能力和所长有一个清醒的认识,我让赵云、魏延甚至王平、关兴单独去做这件事都不会捅娄子。
  我挥泪把马谡开除了,他害苦了我——可我又何尝不是害苦了他呢?用非其长,人们诟病马谡爱说大话,如果我始终给其定位于助手、谋士、理论家这样一个角色,他的大话再大,又于我何损?由这两件事人们得出我不善用人的结论,也许吧!但从内心来讲,我是十分重视人才的。我曾写过两本书《十六策》和《将苑》,在《将苑》中我提出了考察识别人才的七条标准,即一曰问之以是非而观其志;二曰穷之以辞辩而观其变;三曰咨之以计谋而观其识;四曰告之以祸难而观其勇;五曰醉之酒而观其性;六曰临之以利而观其廉;七曰期之事而观其信。凭借这一科学的识人、用人标准,我把蒋琬、邓芝、杨洪、姜维等人破格提拔到重要位置上,充分发挥其才干,对于蜀汉公司的发展起了重要作用。
  我的成功心得:以职定人而不能因人适职
  关于李严和马谡的使用失当,都体现在我任命的只想到他本人之能,而对其职是否契合没有深究,以致铸成大错。
  正确的做法是:任命之前起码要先搞清楚任命的原因和目标,其次才是物色适合人选的问题。
  即使为了一个很低职位的任命——比如一个很小的附属部门的营销主管——也要尽量在三个素质相当的候选人之间做出挑选,而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。
  当面临着挑选一个新的地区营销主管的任务时,负责此工作的管理者,应首先弄清楚这项任命的核心:要录用并培训新的营销员,是因为现在的营销员都已接近退休年龄?还是因为公司虽在老行业干得不错,但一直还没有渗透到正在发展的新市场,因而打算开辟新的市场?或是因为大量的销售收入都来自多年如常的老产品,而现在要为公司的新产品打开一个市场?根据这些不同的任命目标,就需要不同类型的人。
  职位应该是客观的,职位应根据任务而定,而不应因人而定。假如“因人设事”,组织中任何一个“职位”的变更,都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位,都是互相关联的,牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”,而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。
  成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时,这种衡量才有可能。否则,我们就只会注意“谁好谁坏”,而忽略了“什么好什么坏”;用人的时候,我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”,而不会问“此人在这一职位,是否最能有所成就”。因人设事的结果,是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派争斗的内耗。人事的决策,必须保证公平和公正。否则就会挤走了好人,或挫伤好人的干劲。同样,组织也需要各方面的人才,否则就会缺乏改变的能力,也难于得到正确决策所需的不同意见。
  因此,凡是能建立第一流经营体制的管理者,对他们最直接的同事及部属,都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先,而不能凭一己的好恶;应着眼于所用之人能有绩效,而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此,为了确保选用适当的人选,他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。
  一个有效的管理者并非以寻找候选人的短处为出发点。你不可能将绩效建立于短处之上,而只能建立于候选人的长处之上。许多求贤若渴的管理者都知道,他们所需要的是胜任的能力。如果有了这种能力,组织总能够为他们提供其余的东西,若没有这种能力,即使提供其余的东西,也无济于事。
  另外,一位管理者的独自判断是毫无价值的。因为我们每个人都会有第一印象,有偏见,有亲疏好恶,我们需要倾听别人的看法。在许多成功的企业里,这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则非正式地从事这项工作。
  被任命人在新的职位上工作了一段时间后,应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来,对他说:“你当地区营销主管——或别的什么职务——已有3个月了。为了使自己在新的职位上取得成功,你必须做些什么呢?好好考虑一下吧,一个礼拜或10天后再来见我,并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能已做错了什么。
  如果你没有做这一步,就不要埋怨你的任命人成绩不佳。应该责怪你自己,因为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。
  诸葛锦囊:
  “胜任”是用人的基本标准,这个标准把握不当,更多的失误就在所难免。
  第六章  学会怎样耍心眼儿
  1  关于借箭与借东风
  借箭和借东风的故事人们传得神乎其神,连普通老百姓都妇孺皆知。实际上哪有那么玄乎,只不过是在与对手的竞争过程中我耍了一个小小的心眼儿。这两次靠耍心眼儿成大事,只是我职业生涯中的两个小插曲而已。
  关于借“箭”的故事原本是这样的。东吴公司与我们联手在赤壁与曹魏公司决战市场,当时广告战、价格战以及各种各样的营销措施都用上了,双方都消耗很大,可谓日出百万金。合作伊始,我留在东吴公司此次营销

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