第五项修炼--学习型组织的艺术与实务-第46章
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当然还可有许多其它的方式。但是其中最重要的是，首先要承认学习型组织是无法建立在破裂的家庭与紧张的人际关系之上的。
工作与家庭之间的冲突，不仅是一项时间的冲突，也是价值观的冲突。主管在权威组织中学到的所有习惯，正是使他们无法有效地为人父母的那些习惯。已经习惯在办公室撕破别人自尊的主管，在家里如何能建立子女的自尊呢？从学习型组织的五项修炼所学到的价值观与习惯，可以养育家庭也可用于企业。那是一种良性循环：一方面，扮演好父母亲的角色有助于成为善于学习的管理者，另一方面，善于学习的管理者也是为人父母的良好准备。如果组织所培育出的价值观，能够与大家的核心价值观相互调和，这些价值观就对工作和家庭具有同样的意义，工作与家庭之间的冲突也将大为减少。惟有如此，管理者才可能不再过着双重标准的日子，而开始成为“一个人”。
第18章 微世界：学习实验室巡礼
人类透过经验直接学习的效果最好。我们以尝试错误的方式学习走路、骑脚踏车、开汽车与弹钢琴等；一面行动，一面观察自己行动的后果而作调整。但是这样边做边学，只有在自己行动得到的回馈快速且明确的情况下才有效。当我们在一个复杂系统中行动的时候，行动的后果往往是既不直接，也不清楚。这些后果在时间和空间上常与我们相隔很远。这导致认经验学习的困境，也就是在第二章所叙述的学习智障之一：我们从经验学习的效果最好，但是在未曾经验过自己的决定所产生的后果前，我们怎样学习？
本章中所介绍的“微世界”（microworld），能够使管理者与管理团体开始从实验中学习最重要的整体性课题。微世界的特点之一，是可压缩时间与空间于一实验状况中，因此虽然在真实世界中，我们的决定所产生的后果是发生在将来，还是可从实验中学习。
下述以电脑为基础的微世界，也许是一种新的学习方式，但透过微世界来学习的原理，实际上我们都不陌生。
当孩童跟玩具娃娃玩耍的时候，他们是在排演与他人互动的方式。当他们玩积木的时候，是在教自己空间几何学与力学的基本原理。等到稍大，他们将透过荡秋千学习钟摆原理，透过跷跷板学习杠杆原理。娃娃、积木、汤秋千与跷跷板，是教育理论家所称的“过渡对象”（transitional object）；而游戏教室或游戏场地是一个具体而微的世界，小孩在此微世界中可以安心地玩耍。透过在微世界中以过渡对象做实验，孩童在玩游戏以外，还发现与真实生活相关的原理，并发展生活技能。
他们的学习速率惊人，才三、四岁，孩童就学会了几何学与力学的基本原理。他们学习语言的能力，更令许多人工智慧专家承认，即使是最神奇的人工智慧机器，也望尘莫及。他们学会了许多与家庭生活有关的“社会系统”，例如办家家酒。这些都是孩童从自己的游戏天地中学习而得的。
管理者的过渡对象
事实上，透过过渡对象与微世界来学习，并不限于孩童时期。航空工程师从事风洞试验用的模型，以及轮船设计家在波槽中的模型船，也都是微世界中的过渡对象。管理者也有过渡对象与微世界。当一个工作团体到急流中泛舟，或在户外进行建立团体的活动，他们也是在创造一个微世界，供作反思与改善一起工作的方式。人事幕僚为可能担任主管的人选设计的角色扮演练习，也是一种微世界。在许多不受干扰的地方进行的团体省思聚会，也属于一种微世界，本书“团体学习”一章所讨论的深度汇谈聚会就是一例。顾问常担任各种过渡对象：一个供作探索新机会、和不同事业构想的安全反响板，可以在没有风险的情形下，直接将构想付诸演练。
但是现有可供管理者练习的微世界效用有限。譬如，建立团体的一些练习可以产生对学习过程深入的洞识，但是它们通常不能够衍生出与策略性企业课题有关的新见解。
角色扮演的练习可以协助发展人际关系的管理技能，但是无法显示人事政策与制造及行销政策的搭配是否良好。最重要的是。现有的微世界很少能够培养个人或团体有效处理复杂性问题的能力；在精心打造新策略、设计新结构与营运政策、或规划重要的组织变革时，很少能够掌握住管理团体所遭遇的动态性复杂。
现在有一种新型的微世界正在兴起：个人电脑使复杂的团体互动之整合成为可能。
这些新的微世界可以让小组反思、揭露、检验与改善他们赖以处理困难问题的心智模式。
它们是设计用来塑造愿景，与实验各种达成愿景的策略和政策。它们逐渐成为一种新型的管理团体“演练场”，是个团体在处理最重要的企业课题时，学习如何共同学习的地方。
我相信微世界将被证明是实践学习型组织各项修炼的一项重要技术——一透过帮助我们重新找回从游戏中学习的力量，来达成构想。壳牌石油公司的前企画主任德格认为，组织的学习发生方式有三种：透过教学、透过“改变游戏规则”（例如开放与地方化）、透过玩游戏。玩游戏是目前最少用，潜力却最强大的方式。在微世界中，复杂的企业课题可以透过尝试新策略与政策，看清可能发生的情形，但却不会有失败的成本，也不会有组织中或明或暗的、抑制尝试的行为。这对于磨练自己和团体的学习技能有相当的助益，因为在没有失败引起的成本压力下，反思的心灵活动可更无束缚地进行，激发出更好的策略。
今天，提供管理者做实验的微世界所探究的，包括控制成长到产品发展、品质改善等各式各样的课题，并兼跨服务业和制造业。这些实验以系统基模、团体学习的洞识为基础，并以心智模式进行。要使“管理团体演练场”成为学习型组织平日习用的一种技术，我们仍有一大段路要走；但是日臻成熟的相关重要原理与工具，正为我们指出这是一条正确的道路。
接下来是介绍从三个背景悬殊的企业所发展出来的微世界，这些实例可以说明微世界对策略性与营运上的课题，能够提供启示的范围：［微世界一］未来的学习：在其中，管理团体可以发现一个刚制订的策略有哪些内在矛盾。
［微世界二］看出隐藏的策略性机会：在其中，一个团体实验其成员的心智模式，而发现团体成员所持假设可以影响顾客的偏好。
［微世界三］发现尚未运用的杠杆点：在其中，我们邀请你假想自己扮演一家保险公司的地方主管，从而看见自己如何被企业看似繁荣的假象所迷惑；而以工作量为准的错误管理方式，会使产品品质劣化，进而发现改善顾客服务与获利能力的潜在杠杆点。
［微世界一］：未来的学习
所有的策略背后都有一些假设，这些假设常是隐匿而未经检验的。因为这些假设彼此之间常常具有内在的矛盾，使得许多策略也因为具有内在的矛盾，而难以实施或根本行不通。微世界的功效之一是将这些假设摊在阳光下，使彼此间的矛盾无所遁形。
这样一个个案发生在一家十分成功的微电脑制造公司内——我们始隐其名，暂称之为指数电脑公司（Index Computer Company）。该公司的最高管理团体举行了为期两天的策略规划会议，并导入一个微世界，以为模拟构思之用。他们在四个月以前设立了一项策略性目标：在四年之内达到20亿美元的销售业绩。公司从上到下都决心要达成这个目标，而且似乎到目前为止每一个人，对这项计划的进展都感到满意。
但是销售副总裁苏尧对此觉得惶惶不安。要能够留住和训练现有的销售人力已经够难了，怎能期望他把人数加倍呢？他曾向其他高层主管谈起他的疑虑，但是他们的回答总是同样那句老话：“你会做得到的。总之，你将会有足够的预算来完成这件事情。”
这令他很为难。他不想让其他主管认为他缺乏时20亿美元业绩的承诺，他也不想被人说是一个说不的人，更不想失去这个一展身手的好时机，尤其他一向有可解决任何问题的“万事通”雅号。但是每一次他想到未来，不由得一阵痛苦的战栗穿过他的胃部。
显现内隐的假设
主管们很快就完成三个人一组的微世界编组，来试试看他们的销售计划会有什么样的结果。他们的第一项工作，是使用一种简单、易学、绘画式的系统思考软体STELLA，在麦金塔电脑上，将计划背后的假设建成明确的电脑模式。这项计划要求年度20％的销售成长，因为过去十年以来一直维持如此的成长率。为配合计划，也需要每年增加20％销售人员。当他们在输入模拟所需要的未来四年销售数字时，很快就发现此项计划隐然假设，如果销售人力扩增，则销售量也将以同样比例增加。然而多雇用20％的销售人员，销售就会提高20％吗？
当这假设被外显出来时，苏尧立刻提醒大家说：“嘿！等下，并非每一位销售人员都是同样的。在他们有能力安置一套系统之前，他们必须学习很多的事情，例如办公室自动化、软体、训练、会计、工程、咨询、制造等。我们过去的成长，大多是因雇用竞争对手公司有经验的销售人员。当规模还小的时候，我们能够那么做。但是现在支持我们20％成长所需的新进人员数目，将庞大无比。我们也许不再有机会雇用竞争者的离职人员，来补足这么多的人员需求。将来我们必然需要雇用更多没有经验的销售人员。”
苏尧的意见引起一场关于销售人员的经验与销售能力的激辩。大家不久都同意有必要将新进没有经验的销售人员，与资深的销售人员加以区别。他们又回复先前的小组区分，每个小组各自修改他们自己的模式，使假设更合于实际情况。苏尧的小组假设，资深人员的销售能力将高于新手四倍，有些小组假设得更多，有些只高出一些，但是每个人都假设训练和培养一名有经验的销售人员，必须费时2到4年。
然而现在没有一个模式能够达成20亿美元的销售目标。以苏芜的模式推算的结果，销售金额不到15亿美元。
发现策略的内在矛盾
问题出在持续增加的销售人员的平均销售力并未提高。当电脑将大家预估的未来雇用人数加以模拟后，其结果显示，新手所占的比率愈来愈高，因为新进人员增加的速度，高于新手变成资深人员的速度。虽然他们雇足了该项计划所需的销售人员，但无经验的新手与老手的组合，仍拉低了平均销售力。（你或许还记得在第八章人民航空的例子中，快速成长对于新手／老手的组合也产生了类似的重大影响。）
各个小组拼命试着找出一套可在四年期间产生20亿美元销售的假设，但是没有人做得到。为了想试试看如果坚持这项目标，最后可能演变成怎样，有一个小组提出：“如果我们持续招募人员，直到达成销售目标，我们将雇用多少销售人员？”他们发现：“如果我们不断地雇人，直到达成销售目标为止，到了第四年，销售人员几乎增强一倍。”这样的人事成长幅度，大家都知道是销售部门无法承受，人事费用更是无法负荷。
一个小时以后，总裁站起来问道：“是否仍然有人相信我们的策略性计划，与我们所订的销售目标是一致的？”没有人回答。
主管们已经知道矛盾出于：新销售目标需要雇用更多的新进人员，然而新进销售人员销售力较低，无法达成预期目标。但是当我们将计划放入微世界，模拟这些假设在这一段期间的互动，就能看得出它们之间的相互关系。由于每个人都能够看到两种假设内在不一致的地方，苏尧发现他第一次能够清晰地说出隐藏在心里很久的一些概括性的想法。
他告诉这群主管说：“我早就觉得新的策略性计划执行起来会有问题，而且问题甚至可能比模拟所显示的更糟。我们过去的传统营业目标一旦公布之后就不再修改。如此，不仅我们可能雇用比正式计划高出很多的新进销售人员，而且也将对我们的资深人员产生很大的压力。因为资深人员势必因帮助这些新人跟上脚步，而无法专心做事，甚至产生挫折感。可以预见的，最后资深人员会纷纷离职，只留下生产力较低的人员。这很可能演变为恶性循环。许多资深人员所以来我们这里工作，就是要逃离别处的这种状况。”
其他的主管也觉得苏尧的忧虑非常可能发生。总裁说。“或许现在是退一步静下来考虑我们所面临挑战的时候了。”他一说完话，人力资源副�
