第五项修炼--学习型组织的艺术与实务-第3章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
解体与再造
因此愈来愈多的人，包括品管大师戴明（Edwards Deming），不仅视此书为管理中最具突破性的著作之一，并开始将其视为影响人类未来千百年命运不可或缺的基础之一。
尤其是在这个全球各种组织与机构，迟早将要解体，全面重新设计、根本改造，以及价值观空前分歧而混淆的关键时代。戴明也和许多著名的学者及企业家一般，由《第五项修炼》的读者，进而成为圣吉的工作伙伴。戴明的一位弟子曾告诉我说，戴明在过世前，逢人就推荐一定要好好读这本难得一见的好书。
除了整体运作这种最大的力量之外，圣吉书中介绍的另外一项极大的力量———一种为了实现心底深处真正愿望的巨大而持久的力量；书中具体的描述个人应如何产生这股力量的方法，以及组织应如何建立“共同愿景”的实际做法。
还有一种力量我们或可称之为“求真的力量”——一在组织中不断相互以检验彼此最根本的假设，来追究问题的真相。它是用一种非常特殊而看起来很“危险”的技术来沟通，以穿透团体中人与人之间那些虚伪而令人无奈、沮丧，甚至于导致误解、敌视、交相指责的“隐形墙”，进而产生一股巨大的力量，使团体在心智上由“普通灯泡散漫的光”转化为“雷射光”一般强大而持久的凝聚力，以及心灵上的高度默契。
实验与创新
创造最重要的动作之一是尝试，尝试的最大可能是失败，而在社会与管理系统中大幅实验的代价常是巨大而可怕的。这也是为什么管理方面的创新，始终无法像工程、科学或艺术那般具突破性，因为它可以实验的空间非常的窄。为了克服这个难题，圣吉和其他研究者透过一种系统动力电脑模拟的“组织学习实验室”（美国中小学生，邮购一片系统思考软体STELLA就可以学），能让他们所辅导的企业主管在其中尝试各种可能的构想、策略、情境变化，及其间种种可能的搭配，进而产生深进而持续的企业创造力。
圣吉将之视为组织创造与学习的演练场。这种学习实验室也可将我们前述的那种缓慢渐变的长期过程“压缩时空”来观察，进而及早寻求因应之道。这种电脑模拟可用以研究许多与人有关的变数。美国一家全球知名的大企业，三十多年来一直应用佛睿恩特为他们建立的系统动力经营决策模式，来辅助重大策略与政策之研拟，其中百分之九十是如领导风格、沟通态度、文化、士气等“软性”的变数。现在就连二十年前持嘲讽态度的管理大师杜拉克（Peter Drucker）也要大家重视这种电脑模拟。
此外，相对于目前风行的许多管理新思潮或新做法，第五项修炼殊胜之处，在于它始终专注于探究复杂问题更整体而持久的根本解决之道。圣吉以他深广的智慧，指出许多管理新论在实际运用及未来发展上最需注意之处，非常值得大家警惕。
圣吉最难能可贵之处，不仅是那极罕见的、整合式的创新才能，能将几位巨人的智慧周密而严谨地融汇在一起，也不仅是那始终专注在人类最重要问题上的誓愿，而是那即使站在巨人们的肩头上，依然不断质疑巨人的精神——质疑其中隐藏的假设，突破它，进而创新。他也将这种质疑的精神“传染”了一些给我。前年我们聚会时，我向他提及这本书中译本的事，他要我顺便改写这本书，我失声大笑，他说他是认真的，法文版就改写了。我依照他的话开始重新以质疑的态度来读这本书，果然发现几处以前从未深思过的书中疏漏之处，并改写了一个系统基模。
管理的新契机
目前除了许多企业之外，有些顶尖大学的课程中（不限管理学院），也将这本书列为指定读物；而其它方面也开始推展。我三年多前曾专程向甫自麻省理工学院退休的佛睿思特教授请益，他那时正兴致勃勃的领导一群年轻学生，到美国中小学向老师及孩子们介绍系统思考，成绩斐然。目前全美大约有四百多所中小学引进这方面的教学，成效最著的是亚利桑那州的土桑市（Tucson）橘树中学（Orange Grove Middle School）。
那些十二至十四岁的学生，一大早就赶到学校，用麦金塔电脑以系统思考软体STELLA来思考许多社会、经济、自然、保育、物理、数学、家庭等问题，甚至周末都会到学校和小组成员共同探究那些连专家都还不一定弄得清楚的课题。这是校方在过去从未见过的现象。其中有些表现不错的学生以前还是令校方头痛的问题学生。
在政府方面，行政效率被评鉴为全球最佳的荷兰及新加坡已开始体认这个新领域的重要性。荷兰于1992年7月由原任交通部长的Nijenrode大学校长 Mevr。drs。N。Kroes女士领导，成立了一个组织学习研究中心。新加坡的国防部去年也曾邀我为他们的主管开设系统思考研习营。
有些公共事务学者开始以第五项修炼的观点，反省目前许多公共事务观念及政策上的偏差。美国及荷兰的医疗保健界也推动了好几年。史丹福大学法学院有人开始运用这方面的观念，重新思考人类未来全新的法律体系。麻省理工学院校方也开始请圣吉辅导该校成为学习型的组织。此外，我在国际系统动力学年会中，也遇到愈来愈多的经济、社会及政治学家，他们对自己领域的大师们多年来只能换个角度谈老问题，毫无真正重大创新，以解决目前举世政治、经济、社会乱象困惑不已，转而在系统动力学中得到不少启发，有的甚至成为系统动力学的中坚分子。
终身的学习
当你读这本书的时候，或许有许多地方不容易懂，尤其是那些环路图，不过如果你知道就连财星杂志（Fortune）的企管专业编辑都形容看完这本书会头痛，或许会感到安慰些。然而你可知道这本难读的书却已连续三年名列全美畅销书的排行金榜。为什么？
我想主要是因为它能深入探讨许多困扰大家已久、而又无可奈何的困境。例如，如何兼顾工作与家庭，如何面对理想与现实的冲突，如何做自己真正想做的事，如何在忙碌之中还能拥有充分的学习空间，如何解除各种压力等，并指出一条正确的新路。在每年往返波士顿的途中，我曾不止一次的碰到正在阅读这本书的美国人，有一次甚至是一位哈佛商学院的教授，我发现他们常看不懂书中的环路图，当我自告奋勇地为他们加上一些符号解说之后，都能帮助他们了解。所以我在取得圣吉许可后，在中译本的环路图中，加上一些符号，相信可以使它们较易于理解。
如果你只将学习型组织视为业绩最佳、竞争力最强的组织，那你就忽略了它的真谛——人们可于其中，逐渐在心灵上潜移默化，而活出了生命的意义。这才是它真正可贵之处。我们找到真正重要的事做，才能再度拥有丰沛的生命力。否则，只一味追求阶段性目标，个人或组织最后往往陷入不满意、但只得接受的一种无可奈何的生命状态，很难从工作中得到乐趣和能量。这本书可让我们看到，原来这个世界在你我这部分，还有许多更重要的事情值得去做，从而产生很大的力量。它提醒我们不要只做自己得心应手而立竿见影的事，而应专注在真正重要的事情上。
新领导能力的上乘武功
对于中国的读者来说一书中系统思考精华所在的系统基模是很亲切的，因为它们像是中国古圣先贤智慧的结晶，而且对于本、末、先、后，和轻、重、缓、急更容易掌握运用；圣吉一直致力于将东西方古老智慧的结晶和最新的管理科学融合。他对老子的领导哲学尤为推崇；而其所提出的五项修炼，有许多与儒、道、释三家思想又非常相近。
至于想要真正精熟圣吉所提出的这些“新领导能力的上乘武功”，我还想不出有比禅宗大师南怀瑾先生在《如何修证佛法》中所提示的“见、修、行”三位一体的修证纲要更好的指引，修炼的功夫为什么不上路呢？是因为见地不够圆满，加上行愿不够；见地为什么不够圆满呢？是因为没有真修实证，行愿也不够；行愿为什么不够圆满呢？是因为见地、修证有问题。这个纲要，深切的点出任何学习（光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定修正行为，也就是修行、修炼）的精义所在。
值此巨变排山倒海而来的关键年代，这本由译者郭进隆先生与天下文化出版公司付出极大的心力所完成的划时代的巨著，不仅值得中国所有的管理者及领导者参考省思，也值得所有有心的中国人细读，并身体力行，而成为真正的“学习者”。愿这本书能燃起我们更高的理想，扩大我们的格局，深广我们的思考，进而从你我周遭开始，与人们共同学习。在这条新路起步的阶段，容我引用证严法师的话与您共勉：“只要找到路，就不怕路远。”
（本文作者为台北中山大学企管系所副教授）
第01章 重圆破镜
自幼我们就被教导把问题加以分解，把世界拆成片片段段来理解。这显然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中，我们却付出了巨大的代价——全然失掉对“整体”的连属感，也不了解自身行动所带来的一连串后果。于是，当我们想一窥全貌时，便努力重整心中的片段，试图拼凑所有的碎片。但是就如物理学家鲍姆（David Bohm）所说的，这只是白费力气；就像试着重新组合一面破镜子的碎片，想要看清镜中的真像。经过一阵子努力，我们甚至干脆放弃一窥全貌的意图。
这本书所提出的构想与工具，就是要打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。奠基于此，才能建立不断创新、进步的“学习型组织”；在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。
学习，生命的泉源
财星杂志（Fortune）曾经指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！九十年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司（Royal Dutch／Shell）
企画主任德格（Arie De Geus）说：“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变局。企业不能再只靠像福特（Henry Ford）、史隆（Alfred P。Sloan）或华生（ThomasJ。Watson ）那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。
学习型组织是可能的，因为每个人都是天生的学习者。我们不必教婴孩学习，他们生来就是出色的学习者——学习行走、说话，甚至自己处理一些事情。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有过这种经验：成为出色团体中的一分子；在这个团体中，一伙人以极不寻常的方式在一起工作，彼此信任、互补长短，为共同的大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。我曾遇见许多在运动、表演艺术，或在企业方面有过这一类团体经验的人，其中有许多人说，他们往后一直希望生命中能再拥有这样的美好经验。他们所体验的，就是一种学习型组织的雏型。伟大的团体并不是从一开始就成功，而是透过学习如何创造惊人成果所致。
全球企业正在形成一个共同学习的社会。各行各业中由一家独霸的局面，例如IBM、柯达（Kodak）、宝硷（Procter＆Gamble）、全录（Xerox）等已不复独领风骚。特别是在制造业，新兴企业成长茁壮的例子愈来愈多。美国与欧洲的公司师法日本公司、而日本公司又师法韩国和欧洲的公司。同时意大利、澳洲、新加坡的公司现在都有很大的改善，并且产生全球性的影响力。
使我们朝向学习型组织迈进的，还有其他更深层的社会动力，这种变化也是工业社会演进的一部分。人类的工作观因物质的丰足而逐渐改变，也就是从美国著名民意测验专家杨克洛维琪（Daniel Yankelovich）所称的“工具性”工作观（工作为达到目的之手段），转变为较“精神面”的工作观（寻求工作的“内在价值”）。汉诺瓦保险公司（Hanover Insurance）的总裁欧白恩（BillO‘Brien）说：“我们祖父辈一个星期工作六天所赚的钱，只相当于我们现在大多数人工作两天的所得。大家渴望建立比遮风避雨及满足物质需求层次更高的组织，而这种热望将不竭止，直到理想实践。”
愈来愈多有这种想法的
