咸鱼的自救攻略-第278章
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楚垣夕心说以前还真没发现袁苜的江湖切口说得贼溜，什么蓝熊26张口就来。蓝熊就是图标是个蓝色熊掌那家霸主级企业，因此和鹅厂、猪厂、猫厂狗厂等等都用动物来做标识，而26大厂因为和华为互为劲敌，取第26个英文字母的引意，兼有“二流”的谐音，看着又像2b，在江湖上叫得很响。
华为也有类似的外号，叫28大厂，因为看着也像2B，比26更2。可巧的是他们总部都在鹏城，座机电话一个以28开头，一个以26开头，可谓百年好合，互相铬硬起来贼带劲。
从26大厂出来的人资看起来确实符合楚垣夕的要求，说明袁苜充分理解了小康计划前中期的要点，需要能推地面。26大厂通过走地面卖手机的实力是超强的，和他们强大的人力资源分不开。
不过袁苜这个话听着怎么这么别扭呢？熊厂怎么的？匹配我这的企业文化？你对巴人娱乐的价值观是不是存在什么错觉？
袁苜说完，蔡全立刻颔首：“楚总，情况呢，袁总没有跟我说的特别清楚，只是说了一下你的新的创业计划和需求。不过我能看看巴人娱乐现在的公司制度么？”
楚垣夕昨天回来就准备好了材料，知道对方上门来谈的话可能会提出来看看他这现在的情况。选择合伙人肯定是双向选择而不像是应聘求职，楚垣夕要找调性匹配的人，人家必然也要看看楚垣夕是否能让人家满意。
楚垣夕看了一眼袁苜，袁苜点点头。关于小康计划对外吐露多少口风，双方是有默契的，都吐露到四分之一处打住，也就是魔都银团和李靖飞知道的程度，其中包含便利店和单车两个大的单元。袁苜点头的意思就是蔡全也知道了这么多。
结果蔡全拿过公司的规章看了看，这两根八字眉就耷拉下来了，“楚总，您这个……这个里边是不是把KPI写成DKP了？不过我还是读不通啊……”
楚垣夕心说您能读得通我就该吐血了！“DKP是KPI进阶后的一种高端形式……”
“行了吧你！”袁苜没好气的打断，“巴人娱乐现在实行扁平化管理，不用KPI，DKP是这样的你听我给你解释……”
蔡全左右公司制度右手员工绩效表，越看越迷，这个上下班时间完全符合互联网公司的时间概念，加班强度丝毫不弱于各大血汗工厂，但是这公司制度简直让人眼瞎。没有KPI的绩效表也叫绩效表？这是没有灵魂的！就算26大厂被人诟病是国企，公司流行“牛文化”，也是要用KPI来匡正员工的，而且还发明了多种KPI以应对复杂的形势。至于这什么DPK，简直离经叛道，根本不需要批判。
“呵呵，扁平化管理……”蔡全偷偷看了眼楚垣夕，看他脸色一直保持平静，没法看出个好歹来，只好一耸肩：“楚总，我有句话不知当讲不当讲。”
楚垣夕心说你想说的话莫不是妈卖批？只听蔡全说：“懒惰是人类的天性，只有奖励没有惩罚的制度是绝对不可能成功的制度。您公司规模比较小的时候其实怎么管理都可以，无论是扁平化还是立体化还是球型化或者什么化，但是公司做大之后是不可能的。”
所谓惩罚指的是什么？是辞退。对于劳动法中辞退员工的有关规定楚垣夕很了解，但是其中确实有一些带棱角的地方，譬如说如何判定员工能力不能胜任岗位的问题。如果公司有明确的绩效标准，并且按照标准某个员工被打了不及格，那么他就会很被动，只能依靠劳动法第26条第一项的培训和转岗来负隅顽抗，但是仍然很难抵抗。
说到底公司对于员工来说实力本来就不对等，只要公司不是拍脑袋开人同时硬刚劳动法的，有的是办法。
因此KPI制度作为让提升公司的手段，效果怎么样不好说，但是作为鞭子是真的立竿见影，要不然也不会让那么多大企业趋之若鹜。
见楚垣夕点头，蔡全来了精神，“巴人娱乐怎么样咱们且不去说它，您的便利店单车计划是个重资产的商业模式，公司如果不成功就不用说了，如果成功必然是个大公司。您也打算靠扁平化而不是KPI来管理么？”
“扁平化是不可能扁平化的，但也没想好是否要靠KPI，能不靠就不靠。”
“那您打算靠什么？”
“企业文化。”
蔡全莫名其妙的看了袁苜一眼，心说这位楚总莫不是幼稚园还没毕业？
第五百零四章 企业文化的奥妙（中）
“企业……文化？”这是他完全想不到答案，“您靠这种虚无缥缈的东西怎么可能管理一家大公司？我们说的是一家‘大公司’，最少上万人的企业。”
楚垣夕终于等到自己发言的机会，解释说：“我的想法中，这家公司组织上分成三个体系，门店和物流体系，IT和互联网科技体系，以及经济体系。
后两个还好，可以就近管理，门店和物流体系最烧钱也最难管控，要在全国推开，不可能扁平化。员工分散在全国，很多都没来过总部，甚至没来过帝都，怎么灌输公司的价值观和对客户的服务态度？这是我认为最难的一点，也不是靠KPI能解决的问题。所以希望以一套激励制度为核心建立管理体系。”
“激励制度为核心？”蔡全很想摇头，这不还是DKP那套歪理邪说么？“都说了只有激励的制度是有明确弊端的！只有奖励没有惩罚员工拿到奖励之后就会懒惰，无论奖励有多大。当一个人还是屌丝的时候拿十万奖金觉得非常幸福，很有干劲，但是已经拿过两个十万之后，下一个十万对他就没什么吸引力了，而二十万的奖励他的能力又拿不到”
“是啊，我知道啊。如果不是有这样的弊端，为什么需要强力的人力资源精英呢？人资精英的作用不就是弥补这套激励体系中的漏洞么？”
蔡全被狠狠噎了一下，而且发现楚垣夕并不是针对他……这人为什么如此天真？关键是为什么巴人娱乐这公司干得还挺好？按说人已经一百多号，该出的问题是时候出现了啊！肯定是因为时间还短所以暂时还没出问题……
要不是楚垣夕的计划够大，而且非常吃人资，确实对他有吸引力，这时候已经起身告辞了。
袁苜在旁边觉得挺有意思的。蔡全也是个心气很高的人，特别是他并不是26大厂的资深老员工，而是从蓝熊跳过去的，但是能够坐到4层的职级高位，可把他牛逼坏了。因此老哥袁敬之前知道他有创业的想法时还为他组过几个局，结果都没看上。
按说这种没有创业经历的人，袁苜觉得不是特别匹配楚垣夕的便利店单车计划，因为楚垣夕的计划比较大，最好是有创业经验的人组团。但是人资创业者是稀缺资源，所以袁敬还是建议袁苜拉一下试试，说这个项目蔡全肯定看得上，便利店单车计划从规模上就能吸引99％的创业者。
如果楚垣夕先把公司建立起来，然后再招人力资源线上的精英反而没这么多问题，那就是招募高级雇员。但楚垣夕偏偏需要在原初状态下把人资线搭起来，才出现对人资精英创业者的需求。
所以今天是魔王斗魔王，袁苜是来看戏的，然后发现没白来。之前她不理解为什么楚垣夕非要在公司建立之前先找人资精英做合伙人，现在明白了，便利店单车计划在楚垣夕的设计中确实是有不可解的矛盾存在，而且是根本性的，制度性的，需要这么一个精英来解决。
不过有个问题她还是没弄明白，而且不弄明白了心里难受：“楚垣夕，你为什么觉得靠KPI不能解决管控员工的问题啊？那么多全国性甚至全球性的企业都能，偏偏到你这就不能？”
“能，我没说不能，但是用户体验不好。”楚垣夕倒是不怕当众说这个：“咱们这个计划，线下部分本质上还是前端用户＋体验，后端成本＋效率，是一个供应链服务为核心的开店模式。所以我们烧钱要烧在用户体验上，把用户体验烧出护城河来，这是核心需求。你说的那些全球企业有这个需求吗？他们没有，所以他们简单粗暴KPI就解决问题了，而咱们得拼管理能力，拼人资。”
楚垣夕说的有条理，而且自信，使得袁苜仍然没把逻辑链条梳理得特别清晰但是仍然完全相信他。楚垣夕为啥这么自信？因为他知道什么是错的。在原世界中管理方面拖过小康的后腿，其中用户体验是大问题，而且原世界中因为楚垣夕开始干的时候根本意识不到这个问题，用的就是KPI制度，提拔一堆老员工老同事管理人资线，完全不行，成了心腹大患。
现在他相当于有一个二次创业纠错的机会，想明白了到底哪里是弊端，哪里出问题，虽然仍旧不知道什么是最好的，但是绝对不会再去踩最差的那个坑。
另一边，蔡全已经整理好了措辞：“您说的这个，企业文化的问题，恰好能用KPI解决。您不会觉得所谓扁平化管理比KPI制度更高明吧？”
“不觉得。”楚垣夕来了兴趣。
事实上他从来也没觉得扁平化管理“高于”KPI制度，如果那么想就相当于说别人都是傻逼一样。扁平化的概念早就有，也没什么秘密可言，要是扁平化管理从制度上比现行的各大公司的制度都完善，那人家为什么不用？
每种架构都有自己的优势和缺点，每种制度都有容易抓住的机会也有容易产生的危险。甚至只是创始人的性格和工作方式不一样，适用的制度也会不同。
对于巴人娱乐现在这个阶段扁平化合适，所以楚垣夕倡导扁平化，到了未来如果出现哪怕得大公司病也更需要KPI制度的时候，他也可以推行KPI制度。只不过现阶段是大公司病的伤害更大，楚垣夕需要巴人娱乐立刻挣钱，而不是稳（nei）定（hao），所以需要扁平化管理。
“那就行了。”蔡全一拍手，“狼性文化＋KPI制度，完全可以解决您说的前端体验问题。”
楚垣夕卧了个大槽：“狼—性—文化？”
“是啊，巴人娱乐现在的状况我看就很好啊，很具备狼性。”蔡全侃侃而谈，“我个人非常推崇狼性文化的，在百度的时候如鱼得水。而我离开26大厂固然有今年遭逢巨变的原因，也有我个人的因素，26大厂实在太缺乏狼性了。”
第五百零四章 企业文化的奥妙（下）
楚垣夕简直日了狼了，你怎么看出巴人娱乐是狼性文化的？我怎么不知道？难道是袁苜误导了您？袁苜都说了我什么坏话？
只听蔡全说：“互联网公司必须有狼性，没有狼性的团队怎么可能完成KPI？那一定是KPI定的太低了。您这个绩效表说明您做互联网公司是合格的，虽然没有使用KPI制度但是殊途同归，最终效果是好的。不过这个加班强度我觉得还有提升的空间，在互联网企业里边只能算合格，并不突出。您理解狼性文化吧？”
“啊，狼性文化，我的理解就是提倡团队精神、顽强拼搏，要求服从指挥、执行力强。”楚垣夕一边说着一边倒是觉得从这个角度来看的话，至少两个手游团队和廖星星的地推团队是符合狼性标准的，因此战斗力非常强。
没想到蔡全大摇其头：“不不不不，狼性文化指的是优胜劣汰，野、残、贪、暴。我最后悔的就是离开百度之后没有去华为而是去了中兴。”
楚垣夕知道今天的时间算是浪费了，这绝不是自己要找的人。野、残、贪、暴正是他比较忌讳的，这四点对外当然是很好了，但不可能只对外，一样也会用在同事身上，都能引起企业内耗。
因此楚垣夕不相信野、残、贪、暴能够最终给客户带来好的体验，它们至多是在推广阶段带来开店的高效率而已，这不是他想要的结果。
见楚垣夕一副不以为然的神色，袁苜问：“两位，我插个问题，你们觉得人力资源管得是什么？”
“人、环境、管理。”蔡全胸有成竹的说，不料楚垣夕立刻接上：“还有员工个人的进步和提升。”
蔡全极为不情愿的表示同意：“对，还有员工发展，算是吧，大企业得有这个气魄。”
楚垣夕心说这意思就是我只是个小企业了？袁苜倒是没多想：“那么要想以狼性的人力资源来实现楚垣夕的需求，提升客户体验，就是说需要从以上四个方面倡导狼性，然后以KPI指标为导向，引导员工提升客户体验了？”
蔡全毫不犹豫的点头：“当然，具备狼性的员工为了实现KPI自己就会想方设法完成这个指标。指标中加入一个或几个能够反映客户体验的地方，比如投诉率上边，不就行了？”
“想方设法的时候就会互相猜忌，就会谁的办法好就山寨谁的办法而不使用自己的智慧，出了问题就会甩锅给别人……抱歉我总是喜欢往不好
